ДВОЕ У ШТУРВАЛА
Как разделить задачи между собственником
и наёмным менеджером
Автор: Александр Высоцкий
и наёмным менеджером
Автор: Александр Высоцкий
Как и в природе, в бизнесе возможны только два пути развития: либо рост, либо деградация. Рано или поздно владелец сталкивается с ситуацией, когда его компания больше не может качественно расти, находясь в руках одного человека. И если не разделить функции, то её будущее окажется под угрозой.
Какими задачами собственник может поделиться, а что не должен делегировать ни в коем случае?
Какими задачами собственник может поделиться, а что не должен делегировать ни в коем случае?
ИСТОКИ ПРОБЛЕМЫ
На постсоветском пространстве культура предпринимательства только формируется. В подавляющем большинстве случаев владелец является таковым в первом поколении (к примеру, из 150 клиентов нашей консалтинговой компании только один – бизнесмен во втором поколении). Многие из этих людей пошли в бизнес, чтобы заработать, реализовать свои профессиональные амбиции. Далеко не все планировали изначально создавать большой бизнес, думали о серьёзном развитии и системности. Но те, что построили компании и стали успешными, преодолев все препятствия, неизбежно начали меняться сами.
Трансформация мировоззрения собственника приводит к тому, что его уже не устраивает одно только наличие компании, которая работает и создаёт продукт. Возникает потребность в росте и развитии. Именно такое качественное преобразование у наших предпринимателей совершается в настоящее время. Существует множество компаний, достигших пяти-десятилетнего возраста, собственники которых серьёзно переосмысливают свою роль и миссию. Но как именно меняться, в какую сторону двигаться – им неизвестно. Нет опыта предыдущих поколений, даже книг для собственников, столкнувшихся с такой проблемой,
не очень много.
Некоторые пытаются решить её с помощью «волшебного» наёмного директора, который сам будет развивать компанию. Этот путь очень опасен – ведь владелец теряет власть.
Он не становится более компетентным, но становится слабее. Покупает для себя свободу от управления, не осознавая, что фактически передаёт все функции владельца наёмному менеджеру. Наверняка при таком подходе изменится и сам бизнес – компания будет воплощать другие идеи, реализовывать другую стратегию. Это преобразование можно сравнить со сменой владельца.
Второй подход заключается в том, чтобы не отдавать все свои функции наёмному директору, а эффективно раз-делить их, сохранив за собой власть. Но для этого нужно чётко понимать, каковы вообще функции владельца. Есть простой способ определить профессионала в любой сфере: нужно попросить человека назвать свои главные функции. Успешный собственник хорошо знает, благодаря чему смог выстроить компанию. Даже если он утверждает, что его главный инструмент – позитивный настрой, то применяет его осознанно, и это работает.
Каковы же основные функции владельца, и какие из них можно (и нужно) передать в руки наёмного менеджера?
Трансформация мировоззрения собственника приводит к тому, что его уже не устраивает одно только наличие компании, которая работает и создаёт продукт. Возникает потребность в росте и развитии. Именно такое качественное преобразование у наших предпринимателей совершается в настоящее время. Существует множество компаний, достигших пяти-десятилетнего возраста, собственники которых серьёзно переосмысливают свою роль и миссию. Но как именно меняться, в какую сторону двигаться – им неизвестно. Нет опыта предыдущих поколений, даже книг для собственников, столкнувшихся с такой проблемой,
не очень много.
Некоторые пытаются решить её с помощью «волшебного» наёмного директора, который сам будет развивать компанию. Этот путь очень опасен – ведь владелец теряет власть.
Он не становится более компетентным, но становится слабее. Покупает для себя свободу от управления, не осознавая, что фактически передаёт все функции владельца наёмному менеджеру. Наверняка при таком подходе изменится и сам бизнес – компания будет воплощать другие идеи, реализовывать другую стратегию. Это преобразование можно сравнить со сменой владельца.
Второй подход заключается в том, чтобы не отдавать все свои функции наёмному директору, а эффективно раз-делить их, сохранив за собой власть. Но для этого нужно чётко понимать, каковы вообще функции владельца. Есть простой способ определить профессионала в любой сфере: нужно попросить человека назвать свои главные функции. Успешный собственник хорошо знает, благодаря чему смог выстроить компанию. Даже если он утверждает, что его главный инструмент – позитивный настрой, то применяет его осознанно, и это работает.
Каковы же основные функции владельца, и какие из них можно (и нужно) передать в руки наёмного менеджера?
ИДЕОЛОГИЯ
Самая важная составляющая идеологической функции – формирование идеи о продукте компании: что мы будем производить, для какого рынка и какого клиента, в какой форме будем это предоставлять. Ошибается тот, кто считает, что достаточно определить продукт один раз, при создании компании. На самом деле собственнику нужно всё время работать над его совершенствованием. Отличный пример – Стив Джобс. Он выполнял не все функции владельца, но что касается создания продукта, то он это делал блестяще. И это было гораздо важнее рекламы и пиара. Конечно, если бы Джобс не делал гениальных презентаций, не придумывал креативных рекламных концепций, его продукт распространялся бы медленнее. Но компания Apple всё равно стала бы успешной, пусть и не сразу.
В большинстве видов бизнеса нет необходимости набирать столь бешеный темп преобразований, как на IТ-рынке. Но работа над совершенствованием продукта всё равно
необходима. И собственнику нужно фокусироваться на этом, быть просто маньяком в отношении своего продукта. Особенно если он руководит большой группой творческих людей. Как правило, каждый из них хочет привнести в продукт что-то своё, у них есть масса замечательных идей. И в такой ситуации перед собственником встаёт опасность отойти от первоначальной идеи и забыть, чем он хотел заниматься. Поэтому необходимо постоянно
возвращать процесс изменения продукта в определённое русло.
Когда Стив Джобс вернулся в Аррlе, у компании было $1,2 млрд убытков. За первый же год работы он вывел её на $320 млн прибыли. Всё, что он сделал, это избавился от 75% выпускаемых продуктов и сконцентрировал внимание компании на тех, которые сам считал нужными и перспективными.
С этой точки зрения маркетинг (стиль компании, как продвигается и позиционируется товар или услуга) – тоже функция владельца. Конечно, он не должен одобрять каждую конкретную рекламу – для этого есть маркетологи, консультанты, другие специалисты. Но собственнику
следует позаботиться о единой концепции маркетинга, единых стандартах в продвижении, в стилистике. И вовремя остановить процесс «безграничного» творчества маркетологов, если это отдаляет от идеологии компании. Иначе можно разрушить концепцию бренда. К примеру, не могут в ресторане, который позиционируется как заведение с традиционной русской кухней, подавать итальянские или японские блюда – это не соответствует его идеологии, стилю и ожиданиям клиентов. Чтобы заметить такие ошибки, владельцу не нужно глубоко вникать в детали – они на поверхности. В данном случае собственнику надо хотя бы иногда бывать в ресторане, иначе он не узнает своё заведение через полгода.
Второй элемент идеологии – цели компании, то, ради чего она существует. Невозможно объединить группу людей, сказав им, к примеру: «Мы будем выпускать блокноты».
В большинстве видов бизнеса нет необходимости набирать столь бешеный темп преобразований, как на IТ-рынке. Но работа над совершенствованием продукта всё равно
необходима. И собственнику нужно фокусироваться на этом, быть просто маньяком в отношении своего продукта. Особенно если он руководит большой группой творческих людей. Как правило, каждый из них хочет привнести в продукт что-то своё, у них есть масса замечательных идей. И в такой ситуации перед собственником встаёт опасность отойти от первоначальной идеи и забыть, чем он хотел заниматься. Поэтому необходимо постоянно
возвращать процесс изменения продукта в определённое русло.
Когда Стив Джобс вернулся в Аррlе, у компании было $1,2 млрд убытков. За первый же год работы он вывел её на $320 млн прибыли. Всё, что он сделал, это избавился от 75% выпускаемых продуктов и сконцентрировал внимание компании на тех, которые сам считал нужными и перспективными.
С этой точки зрения маркетинг (стиль компании, как продвигается и позиционируется товар или услуга) – тоже функция владельца. Конечно, он не должен одобрять каждую конкретную рекламу – для этого есть маркетологи, консультанты, другие специалисты. Но собственнику
следует позаботиться о единой концепции маркетинга, единых стандартах в продвижении, в стилистике. И вовремя остановить процесс «безграничного» творчества маркетологов, если это отдаляет от идеологии компании. Иначе можно разрушить концепцию бренда. К примеру, не могут в ресторане, который позиционируется как заведение с традиционной русской кухней, подавать итальянские или японские блюда – это не соответствует его идеологии, стилю и ожиданиям клиентов. Чтобы заметить такие ошибки, владельцу не нужно глубоко вникать в детали – они на поверхности. В данном случае собственнику надо хотя бы иногда бывать в ресторане, иначе он не узнает своё заведение через полгода.
Второй элемент идеологии – цели компании, то, ради чего она существует. Невозможно объединить группу людей, сказав им, к примеру: «Мы будем выпускать блокноты».
“
Технологии утрачиваются легко,
особенно если они не описаны
особенно если они не описаны
Воодушевить, объединить творчеством можно только тех людей, которые горят какой-то идеей,
целью. И она должна выходить за рамки компании: её воплощение должно что-то изменить в обществе, принести пользу, дать новый уровень сервиса, комфорта. К примеру, миссия Grundfos – не про-сто проектировать, производить и продавать насосы по всему миру, но и способствовать повышению уровня жизни и защите окружающей среды.
Надо создать миссию компании и постоянно напоминать о ней сотрудникам. У всех есть свои проблемы, которые работают на рассеивание внимания. Задача владельца – постоянно удерживать внимание с помощью всевозможных игр, вознаграждения самых преданных
людей, напоминанием о миссии на каждом собрании и т. д. К примеру, это может быть игра, в которой все подразделения компании соревнуются по росту основных показателей. Если определены количественные показатели для каждого из подразделений, то продавцы
могут легко соревноваться с производственниками и бухгалтерией.
Идеологическую функцию нельзя отдавать наёмному менеджеру или делить с ним, ведь это основа жизни компании, источник власти собственника.
целью. И она должна выходить за рамки компании: её воплощение должно что-то изменить в обществе, принести пользу, дать новый уровень сервиса, комфорта. К примеру, миссия Grundfos – не про-сто проектировать, производить и продавать насосы по всему миру, но и способствовать повышению уровня жизни и защите окружающей среды.
Надо создать миссию компании и постоянно напоминать о ней сотрудникам. У всех есть свои проблемы, которые работают на рассеивание внимания. Задача владельца – постоянно удерживать внимание с помощью всевозможных игр, вознаграждения самых преданных
людей, напоминанием о миссии на каждом собрании и т. д. К примеру, это может быть игра, в которой все подразделения компании соревнуются по росту основных показателей. Если определены количественные показатели для каждого из подразделений, то продавцы
могут легко соревноваться с производственниками и бухгалтерией.
Идеологическую функцию нельзя отдавать наёмному менеджеру или делить с ним, ведь это основа жизни компании, источник власти собственника.
СТРАТЕГИЯ
Вторая функция предполагает выработку стратегии и составление планов развития бизнеса. Если компания невелика, за это отвечает сам собственник. Он раз в полгода запускает цикл стратегического планирования, совместно с топ-менеджерами определяет наиболее значимые
проблемы в деятельности компании, помогает выработать планы для их устранения и дальнейшего развития бизнеса. Когда планы составлены, пишутся программы действий (с обозначением конкретных задач и указанием их исполнителей). Затем владельцу остаётся только контролировать (на еженедельной основе) ход выполнения этих программ. Как правило, планы буксуют, что-то идёт не так, как предполагалось, и приходится разбираться, в чём проблемы.
Стратегия ведь не идеальна: собственник мог чего-то не учесть, мог и не знать, чего ожидать. Эта работа требует как минимум восьми часов в неделю, но передать её наёмному менеджеру в маленькой организации нельзя. В крупной компании, если владелец будет сам прописывать стратегию и спускать её для выполнения на уровень топ-менеджеров, у них не будет особого желания эти планы воплощать. Поэтому, нужно организовать процесс так, чтобы руководители сами составляли планы.
А за владельцем остаётся контроль над этим процессом: он следит, чтобы осуществлялось стратегическое планирование, чтобы задачи в планах формулировались чётко и чтобы проекты выполнялись в соответствии с планами. Если это будет соблюдаться, ему не придётся никого убеждать в необходимости реализации стратегически важных целей.
проблемы в деятельности компании, помогает выработать планы для их устранения и дальнейшего развития бизнеса. Когда планы составлены, пишутся программы действий (с обозначением конкретных задач и указанием их исполнителей). Затем владельцу остаётся только контролировать (на еженедельной основе) ход выполнения этих программ. Как правило, планы буксуют, что-то идёт не так, как предполагалось, и приходится разбираться, в чём проблемы.
Стратегия ведь не идеальна: собственник мог чего-то не учесть, мог и не знать, чего ожидать. Эта работа требует как минимум восьми часов в неделю, но передать её наёмному менеджеру в маленькой организации нельзя. В крупной компании, если владелец будет сам прописывать стратегию и спускать её для выполнения на уровень топ-менеджеров, у них не будет особого желания эти планы воплощать. Поэтому, нужно организовать процесс так, чтобы руководители сами составляли планы.
А за владельцем остаётся контроль над этим процессом: он следит, чтобы осуществлялось стратегическое планирование, чтобы задачи в планах формулировались чётко и чтобы проекты выполнялись в соответствии с планами. Если это будет соблюдаться, ему не придётся никого убеждать в необходимости реализации стратегически важных целей.
ТЕХНОЛОГИЯ
В каждом бизнесе есть своя технология. К примеру, в консалтинговом – внедрение инструментов управления в разных компаниях, в торговле обувью – механизмы отбора коллекций, закупок товара, обслуживания клиентов и т. д.
Пока организация маленькая, её технология – «на кончиках пальцев». Владелец и не задумывается о том, как всё работает, – он просто знает, что его подчинённые обеспечат нужный результат.
Но по мере роста в любом бизнесе начинаются процессы деградации. К примеру, недавно я обнаружил, что наша компания за последние несколько лет утратила некоторые успешные практики в области маркетинга (как правильно формировать рекламу, как придумывать названия для продуктов).
То, что мы делаем в данной сфере сейчас, хуже того, что было у нас в 2006–2007 годах. А причина в том, что эти успешные практики не были формализованы. Технологии утрачиваются очень легко, особенно если они не описаны. Поэтому владельцу необходимо, во-первых, формализовать технологии. А во-вторых – следить, чтобы стандарты соблюдались. Во многих компаниях (особенно в производственных) дальнейшее развитие невозможно, если технологии не описаны.
Это не означает, что собственнику нужно быть гениальным технологом. Можно нанять специалиста и поставить ему задачу – описать все операции в компании и последовательность их выполнения, нормы затрат времени и расхода материалов и т. д. Но для этого нужно чётко понимать, что вы хотите получить в результате. Я поступил так, когда руководил компанией «Герольдмастер» (выпускающей сувенирно-наградную продукцию). Технология была описана за несколько месяцев, и это одно из объяснений, почему организация быстро обошла своих конкурентов. Проследив за ходом формализации технологии, собственнику нужно отойти в сторону. А в процесс включается HR-подразделение.
Его задача – чтобы каждый сотрудник, имеющий отношение к той или иной технологии, и каждый, кого будут принимать на работу в дальнейшем, изучил данный документ.
Тогда отклонений от стандартов будет меньше. Существует такая зависимость: количество распоряжений, которые приходится отдавать собственнику, обратно пропорционально количеству эффективных правил. Если же отклонение произойдёт, владельцу не стоит самостоятельно «раздавать тумаки» – это не его функция. Пусть этим занимаются
наёмные менеджеры.
Для контроля за соблюдением технологии (который должна осуществлять служба контроля качества) необходим список тех параметров, которые надо еженедельно отслеживать.
Важно, чтобы он был максимально простым и понятным. Например: отдел продаж заключает только стандартные договоры, в магазине покупателю всегда предлагают упаковать товар и т.д. Чем больше технологических моментов в деятельности компании описано, тем длиннее может быть этот перечень.
Может возникнуть вопрос: что делать, если технология устаревает? Но проблемы чаще всего возникают потому, что кто-то перестал действовать в соответствии со стандартом. Надо постоянно следить за удовлетворённостью и запросами клиентов, чтобы видеть, когда технологию следует усовершенствовать. Потребители – лучший источник данных для обнаружения процессов, которые нужно изменить.
Пока организация маленькая, её технология – «на кончиках пальцев». Владелец и не задумывается о том, как всё работает, – он просто знает, что его подчинённые обеспечат нужный результат.
Но по мере роста в любом бизнесе начинаются процессы деградации. К примеру, недавно я обнаружил, что наша компания за последние несколько лет утратила некоторые успешные практики в области маркетинга (как правильно формировать рекламу, как придумывать названия для продуктов).
То, что мы делаем в данной сфере сейчас, хуже того, что было у нас в 2006–2007 годах. А причина в том, что эти успешные практики не были формализованы. Технологии утрачиваются очень легко, особенно если они не описаны. Поэтому владельцу необходимо, во-первых, формализовать технологии. А во-вторых – следить, чтобы стандарты соблюдались. Во многих компаниях (особенно в производственных) дальнейшее развитие невозможно, если технологии не описаны.
Это не означает, что собственнику нужно быть гениальным технологом. Можно нанять специалиста и поставить ему задачу – описать все операции в компании и последовательность их выполнения, нормы затрат времени и расхода материалов и т. д. Но для этого нужно чётко понимать, что вы хотите получить в результате. Я поступил так, когда руководил компанией «Герольдмастер» (выпускающей сувенирно-наградную продукцию). Технология была описана за несколько месяцев, и это одно из объяснений, почему организация быстро обошла своих конкурентов. Проследив за ходом формализации технологии, собственнику нужно отойти в сторону. А в процесс включается HR-подразделение.
Его задача – чтобы каждый сотрудник, имеющий отношение к той или иной технологии, и каждый, кого будут принимать на работу в дальнейшем, изучил данный документ.
Тогда отклонений от стандартов будет меньше. Существует такая зависимость: количество распоряжений, которые приходится отдавать собственнику, обратно пропорционально количеству эффективных правил. Если же отклонение произойдёт, владельцу не стоит самостоятельно «раздавать тумаки» – это не его функция. Пусть этим занимаются
наёмные менеджеры.
Для контроля за соблюдением технологии (который должна осуществлять служба контроля качества) необходим список тех параметров, которые надо еженедельно отслеживать.
Важно, чтобы он был максимально простым и понятным. Например: отдел продаж заключает только стандартные договоры, в магазине покупателю всегда предлагают упаковать товар и т.д. Чем больше технологических моментов в деятельности компании описано, тем длиннее может быть этот перечень.
Может возникнуть вопрос: что делать, если технология устаревает? Но проблемы чаще всего возникают потому, что кто-то перестал действовать в соответствии со стандартом. Надо постоянно следить за удовлетворённостью и запросами клиентов, чтобы видеть, когда технологию следует усовершенствовать. Потребители – лучший источник данных для обнаружения процессов, которые нужно изменить.
ФИНАНСЫ
Когда владелец сам решает, кому и сколько платить, рост компании замедляется, потому что возникает «узкое место». Должны быть механизмы, правила и процедуры, которые помогут руководителю эффективно распоряжаться финансами, не теряя контроля. И задача владельца заключается не столько в управлении денежными средствами, сколько в создании модели: сначала надо решить, как мы обращаемся с деньгами, прописать процедуры, внедрить их – и только затем контролировать выполнение.
В малом бизнесе владельцу придётся делать это самостоятельно, в более крупном, как правило, ему помогают консультанты. Ещё одна составляющая финансовой функции собственника – создание оптимальной системы с точки зрения налогообложения. Главный бухгалтер никогда не сможет законно сэкономить на налогах, потому что он работает в рамках конкретной финансово-хозяйственной модели. У него есть исходные данные: определённая для предприятия система налогообложения, определённые формы договоров. В таких условиях единственное, что сможет делать бухгалтерия для снижения налогов, – не допускать ошибок. А для оптимизации налогов, уменьшения финансовых потерь, защиты денежных средств компании надо принимать меры на более высоком уровне.
Собственнику нужно выбирать юридическую форму для компании, определять, как должны двигаться товары и в каких документах это должно быть зафиксировано. В простонародье это называется «разработкой схемы». Полученная модель передаётся директору и бухгалтеру,
которые должны работать в её рамках до тех пор, пока не нужно будет внести коррективы (за это в ответе собственник).
Поскольку изменения в финансовой модели, как правило, требуют перенесения активов, обучения топ-менеджеров и всего персонала, составления новых политик и других
трудозатратных действий (которые могут занять несколько месяцев), к ним нужно готовиться заблаговременно. Владельцу стоит отслеживать законодательные новости, чтобы всегда быть в курсе того, какие перемены грядут, какие изменения скоро вступят в силу. Не стоит рассчитывать, что этим будут заниматься руководители и бухгалтеры. Их задача – получить результат прямо сейчас, создать продукт, провести платежи. Владельцу нужно самому
думать, что будет с его компанией через год, не полагаясь ни на кого из подчинённых.
Нельзя также собственнику забывать о контроле расходования средств. Ведь даже при наличии очень хороших правил, без контроля система будет разваливаться и деградировать.
Конечно, если проверять каждый платёж, то некогда будет заниматься другими делами. Сэкономить время поможет финансовая модель, основанная на физическом разделении
денежных средств. Работает она так: все деньги, поступающие от клиентов, направляются на счёт, с которого бухгалтер и директор не могут потратить ни копейки. На расходы средства берутся с другого счёта. Владелец или его доверенное лицо, к примеру, раз в неделю, переводит на него деньги с первого счёта. И больше оговоренной суммы руководство и бухгалтерия потратить не могут. Данная функция требует от собственника постоянного контроля, как минимум – еженедельного.
В малом бизнесе владельцу придётся делать это самостоятельно, в более крупном, как правило, ему помогают консультанты. Ещё одна составляющая финансовой функции собственника – создание оптимальной системы с точки зрения налогообложения. Главный бухгалтер никогда не сможет законно сэкономить на налогах, потому что он работает в рамках конкретной финансово-хозяйственной модели. У него есть исходные данные: определённая для предприятия система налогообложения, определённые формы договоров. В таких условиях единственное, что сможет делать бухгалтерия для снижения налогов, – не допускать ошибок. А для оптимизации налогов, уменьшения финансовых потерь, защиты денежных средств компании надо принимать меры на более высоком уровне.
Собственнику нужно выбирать юридическую форму для компании, определять, как должны двигаться товары и в каких документах это должно быть зафиксировано. В простонародье это называется «разработкой схемы». Полученная модель передаётся директору и бухгалтеру,
которые должны работать в её рамках до тех пор, пока не нужно будет внести коррективы (за это в ответе собственник).
Поскольку изменения в финансовой модели, как правило, требуют перенесения активов, обучения топ-менеджеров и всего персонала, составления новых политик и других
трудозатратных действий (которые могут занять несколько месяцев), к ним нужно готовиться заблаговременно. Владельцу стоит отслеживать законодательные новости, чтобы всегда быть в курсе того, какие перемены грядут, какие изменения скоро вступят в силу. Не стоит рассчитывать, что этим будут заниматься руководители и бухгалтеры. Их задача – получить результат прямо сейчас, создать продукт, провести платежи. Владельцу нужно самому
думать, что будет с его компанией через год, не полагаясь ни на кого из подчинённых.
Нельзя также собственнику забывать о контроле расходования средств. Ведь даже при наличии очень хороших правил, без контроля система будет разваливаться и деградировать.
Конечно, если проверять каждый платёж, то некогда будет заниматься другими делами. Сэкономить время поможет финансовая модель, основанная на физическом разделении
денежных средств. Работает она так: все деньги, поступающие от клиентов, направляются на счёт, с которого бухгалтер и директор не могут потратить ни копейки. На расходы средства берутся с другого счёта. Владелец или его доверенное лицо, к примеру, раз в неделю, переводит на него деньги с первого счёта. И больше оговоренной суммы руководство и бухгалтерия потратить не могут. Данная функция требует от собственника постоянного контроля, как минимум – еженедельного.
ПРАВОСУДИЕ
Так как владелец является автором идеологии, включающей определения «добра» (что приемлемо в этой компании) и «зла» (что неприемлемо), то он автоматически становится последней инстанцией для своих подчинённых.
Если сотрудник не может добиться справедливости у своего непосредственного руководителя, он должен иметь возможность обратиться со своей проблемой к собственнику компании. Людей очень демотивирует несправедливость, с которой они сталкиваются в силу некомпетентности директора или каких-то личных убеждений.
Если сотрудник не может добиться справедливости у своего непосредственного руководителя, он должен иметь возможность обратиться со своей проблемой к собственнику компании. Людей очень демотивирует несправедливость, с которой они сталкиваются в силу некомпетентности директора или каких-то личных убеждений.
“
Недостаточно определить продукт один раз,
при создании компании
при создании компании
Владельцу важно не прерывать связь с сотрудниками. Об этом знали и до появления электронной почты. В компаниях вешали ящички, куда можно было бросать записки. Сейчас достаточно сообщить подчинённым свой адрес и сказать, что они могут обратиться к вам за помощью. И, конечно, рассматривать их просьбы. Именно это простое действие позволяет руководителю, не вникая в оперативные вопросы управления, понимать культуру компании, общий настрой персонала и его отношение к идеологии.
Безусловно, всегда будут попытки
использовать «правосудие собственника» в разрушительных целях, например – чтобы кому-то
отомстить. Владельцу приходится играть роль царя Соломона и, если к нему обратился неправый человек, пресекать такие попытки. Кроме того, сотрудникам необходимо объяснить, что до встречи с собственником надо пройти все предыдущие инстанции. Иначе они лишают власти своих руководителей и ставят их под удар.
Безусловно, всегда будут попытки
использовать «правосудие собственника» в разрушительных целях, например – чтобы кому-то
отомстить. Владельцу приходится играть роль царя Соломона и, если к нему обратился неправый человек, пресекать такие попытки. Кроме того, сотрудникам необходимо объяснить, что до встречи с собственником надо пройти все предыдущие инстанции. Иначе они лишают власти своих руководителей и ставят их под удар.
РАСШИРЕНИЕ СВЯЗЕЙ
Эта функция, о которой мало кто говорит, связана с безопасностью бизнеса. Чтобы компания
могла эффективно работать, владельцу нужно налаживать связи за её пределами. Причём с ростом организации уровень этих связей должен становиться выше. Учитывая запутанность многих законодательных норм, связи могут быть порой полезнее, чем обращение в суды, даже если правда на 100% за истцом.
Важны связи не только с представителями власти, но и с влиятельными людьми в своей бизнес-среде, с профессиональными ассоциациями и т. д. К примеру, если компания занимается торговлей, ей надо поддерживать отношения с производителями, даже с теми, у которых
она ещё не покупает. Так создаётся сеть безопасности: вам могут предоставить ценную информацию, могут предупредить вас о чём-то.
Чем крупнее становится компания, тем больше владельцу приходится заниматься такими вопросами, потому что именно эту функцию тяжело кому-то передать. Мой опыт говорит, что владельцам больших организаций приходится уделять этой задаче до половины своего времени.
могла эффективно работать, владельцу нужно налаживать связи за её пределами. Причём с ростом организации уровень этих связей должен становиться выше. Учитывая запутанность многих законодательных норм, связи могут быть порой полезнее, чем обращение в суды, даже если правда на 100% за истцом.
Важны связи не только с представителями власти, но и с влиятельными людьми в своей бизнес-среде, с профессиональными ассоциациями и т. д. К примеру, если компания занимается торговлей, ей надо поддерживать отношения с производителями, даже с теми, у которых
она ещё не покупает. Так создаётся сеть безопасности: вам могут предоставить ценную информацию, могут предупредить вас о чём-то.
Чем крупнее становится компания, тем больше владельцу приходится заниматься такими вопросами, потому что именно эту функцию тяжело кому-то передать. Мой опыт говорит, что владельцам больших организаций приходится уделять этой задаче до половины своего времени.
ПОИСК ТОП-МЕНЕДЖЕРА
И, наконец, седьмая функция собственника – назначение наёмного директора. Владелец занимается построением компании: создает организационную форму, определяет
структуру и т. д. А затем ищет человека, который подойдёт на пост директора, и обучает его. Как правило, на это уходит не одна неделя и не один месяц. Ведь даже если директор был успешен в другой компании, ему нужно изучить специфику нового предприятия.
Хорошего руководителя найти непросто, однако нужно помнить: руководитель – не обязательно самый грамотный в техническом плане человек в компании. Руководитель – тот, кто добивается, чтобы сотрудники делали свою работу. Вы можете определить, хорош ли человек как менеджер, понаблюдав за тем, на что он тратит время и насколько загружены его подчинённые. Умелый руководитель занимается в основном планированием, координацией деятельности подчинённых, проводит совещания, разрабатывает регламентирующие документы и добивается, чтобы им следовали.
Плохой – работает в поте лица. У хорошего подчинённые не имеют ни минуты свободного времени, они всегда знают, что нужно делать. У плохого – наблюдают за тем, как их руководитель отлично справляется с работой. Нужно искать не того, кто сможет заменить владельца, а того, кто будет лучшим руководителем для компании. Все описанные функции – это прерогатива собственника. К сожалению, многие владельцы занимаются чем угодно, вплоть до найма и увольнения персонала, только не своими основными задачами. Тогда компания подобна всаднику без головы: собственник играет роль директора, а роль собственника не играет никто. Тратится масса усилий, а развития нет – потому что именно эти функции определяют развитие.
Наёмному директору можно (и нужно) отдавать любые другие задачи, кроме тех, что вошли
в приведённый выше перечень. Чем больше функций из описанных семи владелец делегирует директору, тем сильнее становится директор, и тем слабее – владелец. Распределяя задачи, нужно помнить: в идеале владелец – тот, кто задаёт правила и стандарты. А директор – это человек, который в рамках заданных правил и стандартов организовывает процесс и обеспечивает результат.
структуру и т. д. А затем ищет человека, который подойдёт на пост директора, и обучает его. Как правило, на это уходит не одна неделя и не один месяц. Ведь даже если директор был успешен в другой компании, ему нужно изучить специфику нового предприятия.
Хорошего руководителя найти непросто, однако нужно помнить: руководитель – не обязательно самый грамотный в техническом плане человек в компании. Руководитель – тот, кто добивается, чтобы сотрудники делали свою работу. Вы можете определить, хорош ли человек как менеджер, понаблюдав за тем, на что он тратит время и насколько загружены его подчинённые. Умелый руководитель занимается в основном планированием, координацией деятельности подчинённых, проводит совещания, разрабатывает регламентирующие документы и добивается, чтобы им следовали.
Плохой – работает в поте лица. У хорошего подчинённые не имеют ни минуты свободного времени, они всегда знают, что нужно делать. У плохого – наблюдают за тем, как их руководитель отлично справляется с работой. Нужно искать не того, кто сможет заменить владельца, а того, кто будет лучшим руководителем для компании. Все описанные функции – это прерогатива собственника. К сожалению, многие владельцы занимаются чем угодно, вплоть до найма и увольнения персонала, только не своими основными задачами. Тогда компания подобна всаднику без головы: собственник играет роль директора, а роль собственника не играет никто. Тратится масса усилий, а развития нет – потому что именно эти функции определяют развитие.
Наёмному директору можно (и нужно) отдавать любые другие задачи, кроме тех, что вошли
в приведённый выше перечень. Чем больше функций из описанных семи владелец делегирует директору, тем сильнее становится директор, и тем слабее – владелец. Распределяя задачи, нужно помнить: в идеале владелец – тот, кто задаёт правила и стандарты. А директор – это человек, который в рамках заданных правил и стандартов организовывает процесс и обеспечивает результат.
ПРОБЛЕМА СОВЛАДЕЛЬЦЕВ
А что делать, если у организации несколько владельцев? Как показывает опыт, очень небольшой процент компаний может наладить при таком раскладе эффективное партнёрство. Если совладельцы собрались вместе, чтобы что-то продавать, они легко приходят к согласию – их идеалы и стремления очень просты. Они говорят: я буду заниматься финансами, ты – производством, а ты – коммерцией.
Но довольно-таки часто на определённом этапе появляются разногласия между владельцами. Они хотят чего-то большего, но не понимают, что постановщиком цели, идеологом может быть только один человек. Это всегда результат творчества индивидуума, а не коллегиальной деятельности. Если в этот сложный момент совладельцы не осознают, что высшая власть может принадлежать только одному человеку, то компанию ждут большие проблемы. Кому-то
из собственников нужно «захватить» власть, иначе организация перестанет развиваться. Безвластие и противоречия на уровне идеологии обходятся очень дорого: компанию
начинают делить, кто-то из совладельцев из неё уходит...
У каждого совладельца есть своё понимание идеологии, но вначале идеологом всё же был кто-то один. Впрочем, это не означает, что так должно быть всегда. К примеру, в одной из созданных мною компаний мы с партнёром были совладельцами, причём идеологом был он. В определённый момент я понял, что, не меняя идеологию, не смогу развивать эту организацию. В результате мы договорились, что идеологом теперь буду я. Компания полностью изменила продукт, миссию, поменялись её клиенты. И это закономерно: меняется идеолог – меняется компания.
Таким образом, у совладельцев есть три пути: либо договариваться, либо захватывать власть, либо делить бизнес. Приемлем и вариант, когда кто-то один отходит в сторону (скажем, если он не согласен с идеологией) и только получает дивиденды. Но, если проблему не решать, у компании нет будущего. Функция идеолога неделима – в отличие от остальных.
Безусловно, разные функции владельца неравноценны по затратам. Если собственников у компании несколько, они, как правило, делят функции между собой. Мой опыт успешного сотрудничества показывает, что договариваться о сферах ответственности надо «на берегу». В одной компании, в которой я работал, мой партнёр отвечал только за одну, но достаточно ёмкую функцию – технологию, а я – за все остальные. И это полностью устраивало нас обоих.
При разделении можно руководствоваться естественной логикой: идеолог отвечает за стратегию, а финансы могут быть компетенцией того из собственников, который отвечает за технологию. Но это не обязательно: каждая компания может прийти к собственному решению, главное – чтобы это устраивало все вовлечённые стороны. А также соответствовало величине организации: ведь не всегда модель разделения функций, которая работает в крупном бизнесе, подойдёт малым и средним фирмам.
Но довольно-таки часто на определённом этапе появляются разногласия между владельцами. Они хотят чего-то большего, но не понимают, что постановщиком цели, идеологом может быть только один человек. Это всегда результат творчества индивидуума, а не коллегиальной деятельности. Если в этот сложный момент совладельцы не осознают, что высшая власть может принадлежать только одному человеку, то компанию ждут большие проблемы. Кому-то
из собственников нужно «захватить» власть, иначе организация перестанет развиваться. Безвластие и противоречия на уровне идеологии обходятся очень дорого: компанию
начинают делить, кто-то из совладельцев из неё уходит...
У каждого совладельца есть своё понимание идеологии, но вначале идеологом всё же был кто-то один. Впрочем, это не означает, что так должно быть всегда. К примеру, в одной из созданных мною компаний мы с партнёром были совладельцами, причём идеологом был он. В определённый момент я понял, что, не меняя идеологию, не смогу развивать эту организацию. В результате мы договорились, что идеологом теперь буду я. Компания полностью изменила продукт, миссию, поменялись её клиенты. И это закономерно: меняется идеолог – меняется компания.
Таким образом, у совладельцев есть три пути: либо договариваться, либо захватывать власть, либо делить бизнес. Приемлем и вариант, когда кто-то один отходит в сторону (скажем, если он не согласен с идеологией) и только получает дивиденды. Но, если проблему не решать, у компании нет будущего. Функция идеолога неделима – в отличие от остальных.
Безусловно, разные функции владельца неравноценны по затратам. Если собственников у компании несколько, они, как правило, делят функции между собой. Мой опыт успешного сотрудничества показывает, что договариваться о сферах ответственности надо «на берегу». В одной компании, в которой я работал, мой партнёр отвечал только за одну, но достаточно ёмкую функцию – технологию, а я – за все остальные. И это полностью устраивало нас обоих.
При разделении можно руководствоваться естественной логикой: идеолог отвечает за стратегию, а финансы могут быть компетенцией того из собственников, который отвечает за технологию. Но это не обязательно: каждая компания может прийти к собственному решению, главное – чтобы это устраивало все вовлечённые стороны. А также соответствовало величине организации: ведь не всегда модель разделения функций, которая работает в крупном бизнесе, подойдёт малым и средним фирмам.
КОМЕНТАРИИ ОТ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА
Моей компании уже 11 лет, и все эти годы я совмещаю роли директора и владельца. Когда я разрабатывала организующую схему своего предприятия, то поняла, что функций у этих
двух позиций так много и они такие разные, что нужно ими поделиться.
И задумалась о том, чтобы нанять руководителя для своего бизнеса. Во-первых, это обусловлено внешними факторами. В 2009 году полиграфический рынок кардинально изменился. Сейчас на нём идёт локальная «война» в условиях жёсткой конкуренции, многие компании избрали путь снижения стоимости, и отрасль практически потеряла рентабельность и привлекательность для бизнеса. Зарабатывать стало сложнее – и, по моему мнению, для выживания компания нуждается в привнесении нового управленческого почерка. Желательно – мужского, чтобы директор перестал быть «мамой». Ко мне все привыкли, я никогда не была жёстким руководителем, я часто слишком глубоко вникаю в проблемы сотрудников, иногда оправдываю их действия, а сегодня нужно работать прагматичнее, со здоровой долей администрирования. Вот здесь-то мужская рука может оказаться просто необходимой: нужен более серьёзный подход к планированию, отчётности, координированию, строгому выполнению всех бизнес-процессов.
Во-вторых, учредителю нужно отойти от оперативного управления, чтобы высвободить время и силы для решения стратегических вопросов: вовремя реагировать на изменение ситуации в отрасли, искать самые эффективные пути для достижения поставленных целей, оптимизируя при этом усилия и затраты. Необходимо чаще бывать в бизнес-среде, больше контактировать с собственниками компаний – потенциальными заказчиками, попадать в поле зрения СМИ, заботиться о внутреннем и внешнем пиаре, предлагать рынку новые технологии, совершенствовать свой продукт. Всё это поможет компании быть заметной и финансово устойчивой. В данном блоке полномочий исполнительному директору нужно оставить контроль за выполнением планов продвижения и анализ эффективности любых маркетинговых мероприятий.
"Документ о доходах и расходах компании собственник должен получать еженедельно"
В-третьих, собственник должен иметь возможность регулярно отдыхать и восстанавливать силы для дальнейших побед, а не быть заложником сезонов-несезонов. Ведь если раньше в полиграфии были два несезона: январь и с 15 июля по 20 августа, то сейчас спады могут происходить и в апреле, и в мае-июне, а может быть полумёртвым и октябрь, – и директору нужно постоянно быть в состоянии «боевой готовности», чтобы спасать свой «корабль».
Согласно составленной нами организующей схеме, исполнительный директор возьмёт на себя следующие функции:
• Обеспечение безопасного функционирования компании, то есть выстраивание взаимоотношений с госорганами, контроль над соблюдением правил охраны труда и противопожарной безопасности.
• Контроль за финансовой деятельностью компании: правильностью подготовки и выполнения договоров с заказчиками, партнёрами (чтобы условия сотрудничества соответствовали отношениям с контрагентом), а значит – и за поступлением денег в компанию, и за оплатой наших обязательств перед партнёрами.
• Управление персоналом и его мотивацией. В нашей компании зарплата каждого зависит от общего конечного результата, а не от времени, проведённого в стенах предприятия. Поэтому задача исполнительного директора – поощрять рост показателей эффективности сотрудников, вовремя убирать «балласт» из команды и нанимать более продуктивных людей.
• Контроль за производством качественного продукта компании с минимальными затратами ресурсов.
• Выполнение планов продаж услуг компании в объёме, не только превышающем точку безубыточности, но и обеспечивающем рост финансовых показателей для расширения и процветания бизнеса.
Что ни в коем случае нельзя отдавать на откуп наёмному директору, так это изменять цели организации, её замыслы и основной продукт. Кроме того, собственник не может выпускать из рук контроль над финансами. Основным показателем жизнеспособности компании у нас принято соотношение наличных (имеется в виду всех денег компании, как на счетах, так и в резервных фондах) и счетов к оплате, то есть выполнение обязательств перед
поставщиками и подрядчиками. Этих данных достаточно, чтобы владелец всегда понимал, в каком состоянии пребывает его бизнес. Документ о доходах и расходах компании собственник должен получать еженедельно. Это позволяет ему отслеживать их динамику и в случае опасности немедленно предпринимать меры, которые находятся только в его компетенции (скажем, менять руководителей, влиять на их методы управления, изменять способы продвижения, вводить жёсткую экономию в расходах и т. д.).
Ещё одна задача, которую собственнику нельзя выпускать из поля своего зрения, – это сохранение имиджа компании, то есть её реноме: чёткое выполнение обязательств как перед клиентами и партнёрами, так и перед собственным персоналом. Компания должна удерживать такой уровень ответственности по своим обязательствам, чтобы ни у кого не возникло по этому поводу ни малейших сомнений.
Главная проблема, с которой можно столкнуться при распределении функций между собственником и директором, – это неопределённое делегирование полномочий. Нельзя подменять распоряжения директора собственными, нельзя отменять принятые им решения, если только они не опасны для компании. Все спорные вопросы нужно решать на исполнительном совете, куда входит всё высшее руководство: собственники, директора
и их заместители.
Избежать многих проблем в распределении обязанностей можно только при наличии очень подробной должностной инструкции для исполнительного директора, где и будут прописаны все его функции и права. Такой документ нужно подготовить сразу и ознакомить с ним нового руководителя.
двух позиций так много и они такие разные, что нужно ими поделиться.
И задумалась о том, чтобы нанять руководителя для своего бизнеса. Во-первых, это обусловлено внешними факторами. В 2009 году полиграфический рынок кардинально изменился. Сейчас на нём идёт локальная «война» в условиях жёсткой конкуренции, многие компании избрали путь снижения стоимости, и отрасль практически потеряла рентабельность и привлекательность для бизнеса. Зарабатывать стало сложнее – и, по моему мнению, для выживания компания нуждается в привнесении нового управленческого почерка. Желательно – мужского, чтобы директор перестал быть «мамой». Ко мне все привыкли, я никогда не была жёстким руководителем, я часто слишком глубоко вникаю в проблемы сотрудников, иногда оправдываю их действия, а сегодня нужно работать прагматичнее, со здоровой долей администрирования. Вот здесь-то мужская рука может оказаться просто необходимой: нужен более серьёзный подход к планированию, отчётности, координированию, строгому выполнению всех бизнес-процессов.
Во-вторых, учредителю нужно отойти от оперативного управления, чтобы высвободить время и силы для решения стратегических вопросов: вовремя реагировать на изменение ситуации в отрасли, искать самые эффективные пути для достижения поставленных целей, оптимизируя при этом усилия и затраты. Необходимо чаще бывать в бизнес-среде, больше контактировать с собственниками компаний – потенциальными заказчиками, попадать в поле зрения СМИ, заботиться о внутреннем и внешнем пиаре, предлагать рынку новые технологии, совершенствовать свой продукт. Всё это поможет компании быть заметной и финансово устойчивой. В данном блоке полномочий исполнительному директору нужно оставить контроль за выполнением планов продвижения и анализ эффективности любых маркетинговых мероприятий.
"Документ о доходах и расходах компании собственник должен получать еженедельно"
В-третьих, собственник должен иметь возможность регулярно отдыхать и восстанавливать силы для дальнейших побед, а не быть заложником сезонов-несезонов. Ведь если раньше в полиграфии были два несезона: январь и с 15 июля по 20 августа, то сейчас спады могут происходить и в апреле, и в мае-июне, а может быть полумёртвым и октябрь, – и директору нужно постоянно быть в состоянии «боевой готовности», чтобы спасать свой «корабль».
Согласно составленной нами организующей схеме, исполнительный директор возьмёт на себя следующие функции:
• Обеспечение безопасного функционирования компании, то есть выстраивание взаимоотношений с госорганами, контроль над соблюдением правил охраны труда и противопожарной безопасности.
• Контроль за финансовой деятельностью компании: правильностью подготовки и выполнения договоров с заказчиками, партнёрами (чтобы условия сотрудничества соответствовали отношениям с контрагентом), а значит – и за поступлением денег в компанию, и за оплатой наших обязательств перед партнёрами.
• Управление персоналом и его мотивацией. В нашей компании зарплата каждого зависит от общего конечного результата, а не от времени, проведённого в стенах предприятия. Поэтому задача исполнительного директора – поощрять рост показателей эффективности сотрудников, вовремя убирать «балласт» из команды и нанимать более продуктивных людей.
• Контроль за производством качественного продукта компании с минимальными затратами ресурсов.
• Выполнение планов продаж услуг компании в объёме, не только превышающем точку безубыточности, но и обеспечивающем рост финансовых показателей для расширения и процветания бизнеса.
Что ни в коем случае нельзя отдавать на откуп наёмному директору, так это изменять цели организации, её замыслы и основной продукт. Кроме того, собственник не может выпускать из рук контроль над финансами. Основным показателем жизнеспособности компании у нас принято соотношение наличных (имеется в виду всех денег компании, как на счетах, так и в резервных фондах) и счетов к оплате, то есть выполнение обязательств перед
поставщиками и подрядчиками. Этих данных достаточно, чтобы владелец всегда понимал, в каком состоянии пребывает его бизнес. Документ о доходах и расходах компании собственник должен получать еженедельно. Это позволяет ему отслеживать их динамику и в случае опасности немедленно предпринимать меры, которые находятся только в его компетенции (скажем, менять руководителей, влиять на их методы управления, изменять способы продвижения, вводить жёсткую экономию в расходах и т. д.).
Ещё одна задача, которую собственнику нельзя выпускать из поля своего зрения, – это сохранение имиджа компании, то есть её реноме: чёткое выполнение обязательств как перед клиентами и партнёрами, так и перед собственным персоналом. Компания должна удерживать такой уровень ответственности по своим обязательствам, чтобы ни у кого не возникло по этому поводу ни малейших сомнений.
Главная проблема, с которой можно столкнуться при распределении функций между собственником и директором, – это неопределённое делегирование полномочий. Нельзя подменять распоряжения директора собственными, нельзя отменять принятые им решения, если только они не опасны для компании. Все спорные вопросы нужно решать на исполнительном совете, куда входит всё высшее руководство: собственники, директора
и их заместители.
Избежать многих проблем в распределении обязанностей можно только при наличии очень подробной должностной инструкции для исполнительного директора, где и будут прописаны все его функции и права. Такой документ нужно подготовить сразу и ознакомить с ним нового руководителя.
Валентина Федоренко,
собственник ООО «Макрос»
Существует множество мнений о том, как разделять функции между партнёрами-совладельцами: от радикального «хозяин в доме должен быть один» до «вся власть советам» (когда есть несколько акционеров и нанятый топ- менеджер, подотчётный правлению акционеров во главе с переизбираемым председателем). А ещё есть украинский подход: «два казака – три гетмана».
Изначально в нашей компании был один собственник (он же инвестор), который нанял меня как генерального директора, а потом дал мне долю в бизнесе. Я подбирала в команду сильных игроков, самостоятельных, с амбициями. И в какой- то момент нужно было выбирать: отпускать сильных специалистов создавать свой бизнес или объединяться с ними. Я выбрала второе:
предложила им стать партнёрами, совместно выкупив предприятие у инвестора.
Такое решение было принято не в последнюю очередь из-за того, что некоторые задачи я не хотела выполнять сама. Мне никогда не нравился пиар, не нравилось налаживание связей с общественностью, мне всегда хотелось «заниматься делом, рулить». Но для расширения бизнеса функция связей с общественностью – это не прихоть, а жизненная необходимость. А один из моих партнёров в этой сфере – как рыба в воде.
Сейчас задачи распределены следующим образом: я – администратор, стратег, организатор. Второй партнёр – лицо компании, идейный вдохновитель, она отвечает за общение с vip-клиентами, партнёрами, внешним миром. Третий партнёр (и финансовый директор) отвечает за обеспечение всех проектов компании «энергией» – деньгами. Стратегию мы создаем совместно: как правило, в ноябре, проводим сессию и определяем приоритеты развития на следующий год. Принимаются все мнения, а спорные вопросы разрешаются путем голосования. На этой же сессии формируются количественные цели компании, составляются финансовые планы. Вместе с партнёрами мы анализируем планы за прошлый год и смотрим, откуда можем получить те деньги, которые хотим заработать.
"У каждого из совладельцев есть свои показатели эффективности"
Разделение функций происходило непросто, и в каких-то аспектах этот процесс ещё продолжается. Долго после оформления уставных отношений ничего не менялось – я по-прежнему решала все вопросы, выполняла функции как собственника, так и генерального директора. А мои партнёры продолжали выполнять свои обязанности на постах: одна – директор по развитию, вторая – финансовый директор. Мне же хотелось от них большей вовлечённости, большего уровня ответственности. Неоднократно мы собирались, ставили задачи, вели протоколы, принимали много решений – но «воз» оставался на месте. Меня это не устраивало, возникали конфликты. А мои партнёры просто не понимали до конца, чего я от них хочу. Ведь они не то чтобы хорошо работали – они «вкалывали» на благо компании. Когда
стало понятно, что проблема гораздо глубже, чем мы предполагали изначально, хотели даже привлечь внешнего консультанта для её разрешения, но вовремя остановились. Ведь вопрос не в том, чтобы кто-то «и пальцы за нас загибал».
Мы хотели разобраться во всём сами, хотели увидеть «идеальную картинку» и стремиться к ней. Поэтому для начала мы совместно с партнёрами создали «проект» идеальной организации и чётко расписали разделение функций: с одной стороны –
совладельцев, с другой – генерального директора. Зафиксировали всё, что ожидает от них компания помимо денег, идей и времени.
У каждого из совладельцев есть свои показатели эффективности (мы называем их статистиками). К примеру, мои главные показатели – выполнение стратегии (еженедельно
отслеживаю прогресс по каждому её шагу); соотношение имеющихся финансовых средств и кредиторской задолженности. У второго партнёра, отвечающего за пиар, основные статистики – количество новых клиентов, завязанных деловых контактов и коэффициент узнаваемости бренда среди целевой аудитории. У финансового директора – соотношение наличных (имеются в виду средства на всех счетах и в кассе) и наших обязательств: выставленных счетов, резервного фонда и дебиторской задолженности.
Изменения не произошли волшебным образом в один миг. Это был путь перестройки для каждого, в первую очередь – самого себя, своего образа мышления, стиля поведения. По-моему, важнейшее, что нужно на этом этапе партнёрам, – это терпение и запас дружеского расположения. И ещё – чёткая уверенность, что вместе вам гораздо лучше, чем поодиночке. Мы для себя выработали правила, которые позволяют сохранять партнёрские и дружеские
отношения:
• Стопроцентная честность по отношению друг к другу и компании.
• Сохранение равноценного обмена между каждым совладельцем и компанией. Если один из партнёров начинает увлекаться чем-то на стороне и от этого страдает работа, совладельцы должны собраться вместе и обсудить, как лучше решить возникшую проблему.
• Не отмалчиваться. Если что-то не нравится, не устраивает, не получается, раздражает –
нужно обсудить это с партнёрами. Общению под силу растворить любое разногласие.
• Что не написано, того не существует. Даже устные договорённости мы всегда дублируем письменно, со сбором всех подписей. На «девичью память» не надеемся.
• Постоянное обучение. Большинство конфликтов и проблем возникает из-за отсутствия какой-то информации или неверного её понимания. Мы учимся всегда и служим в этом примером для наших сотрудников. Стандартная для нас реакция после сложного разговора – отправить ссылку на полезную статью, анонс подходящего семинара или название книжки, которую полезно почитать.
• Никогда не конфликтовать на глазах у подчинённых, а показывать им, что совладельцы – это единое целое.
Изначально в нашей компании был один собственник (он же инвестор), который нанял меня как генерального директора, а потом дал мне долю в бизнесе. Я подбирала в команду сильных игроков, самостоятельных, с амбициями. И в какой- то момент нужно было выбирать: отпускать сильных специалистов создавать свой бизнес или объединяться с ними. Я выбрала второе:
предложила им стать партнёрами, совместно выкупив предприятие у инвестора.
Такое решение было принято не в последнюю очередь из-за того, что некоторые задачи я не хотела выполнять сама. Мне никогда не нравился пиар, не нравилось налаживание связей с общественностью, мне всегда хотелось «заниматься делом, рулить». Но для расширения бизнеса функция связей с общественностью – это не прихоть, а жизненная необходимость. А один из моих партнёров в этой сфере – как рыба в воде.
Сейчас задачи распределены следующим образом: я – администратор, стратег, организатор. Второй партнёр – лицо компании, идейный вдохновитель, она отвечает за общение с vip-клиентами, партнёрами, внешним миром. Третий партнёр (и финансовый директор) отвечает за обеспечение всех проектов компании «энергией» – деньгами. Стратегию мы создаем совместно: как правило, в ноябре, проводим сессию и определяем приоритеты развития на следующий год. Принимаются все мнения, а спорные вопросы разрешаются путем голосования. На этой же сессии формируются количественные цели компании, составляются финансовые планы. Вместе с партнёрами мы анализируем планы за прошлый год и смотрим, откуда можем получить те деньги, которые хотим заработать.
"У каждого из совладельцев есть свои показатели эффективности"
Разделение функций происходило непросто, и в каких-то аспектах этот процесс ещё продолжается. Долго после оформления уставных отношений ничего не менялось – я по-прежнему решала все вопросы, выполняла функции как собственника, так и генерального директора. А мои партнёры продолжали выполнять свои обязанности на постах: одна – директор по развитию, вторая – финансовый директор. Мне же хотелось от них большей вовлечённости, большего уровня ответственности. Неоднократно мы собирались, ставили задачи, вели протоколы, принимали много решений – но «воз» оставался на месте. Меня это не устраивало, возникали конфликты. А мои партнёры просто не понимали до конца, чего я от них хочу. Ведь они не то чтобы хорошо работали – они «вкалывали» на благо компании. Когда
стало понятно, что проблема гораздо глубже, чем мы предполагали изначально, хотели даже привлечь внешнего консультанта для её разрешения, но вовремя остановились. Ведь вопрос не в том, чтобы кто-то «и пальцы за нас загибал».
Мы хотели разобраться во всём сами, хотели увидеть «идеальную картинку» и стремиться к ней. Поэтому для начала мы совместно с партнёрами создали «проект» идеальной организации и чётко расписали разделение функций: с одной стороны –
совладельцев, с другой – генерального директора. Зафиксировали всё, что ожидает от них компания помимо денег, идей и времени.
У каждого из совладельцев есть свои показатели эффективности (мы называем их статистиками). К примеру, мои главные показатели – выполнение стратегии (еженедельно
отслеживаю прогресс по каждому её шагу); соотношение имеющихся финансовых средств и кредиторской задолженности. У второго партнёра, отвечающего за пиар, основные статистики – количество новых клиентов, завязанных деловых контактов и коэффициент узнаваемости бренда среди целевой аудитории. У финансового директора – соотношение наличных (имеются в виду средства на всех счетах и в кассе) и наших обязательств: выставленных счетов, резервного фонда и дебиторской задолженности.
Изменения не произошли волшебным образом в один миг. Это был путь перестройки для каждого, в первую очередь – самого себя, своего образа мышления, стиля поведения. По-моему, важнейшее, что нужно на этом этапе партнёрам, – это терпение и запас дружеского расположения. И ещё – чёткая уверенность, что вместе вам гораздо лучше, чем поодиночке. Мы для себя выработали правила, которые позволяют сохранять партнёрские и дружеские
отношения:
• Стопроцентная честность по отношению друг к другу и компании.
• Сохранение равноценного обмена между каждым совладельцем и компанией. Если один из партнёров начинает увлекаться чем-то на стороне и от этого страдает работа, совладельцы должны собраться вместе и обсудить, как лучше решить возникшую проблему.
• Не отмалчиваться. Если что-то не нравится, не устраивает, не получается, раздражает –
нужно обсудить это с партнёрами. Общению под силу растворить любое разногласие.
• Что не написано, того не существует. Даже устные договорённости мы всегда дублируем письменно, со сбором всех подписей. На «девичью память» не надеемся.
• Постоянное обучение. Большинство конфликтов и проблем возникает из-за отсутствия какой-то информации или неверного её понимания. Мы учимся всегда и служим в этом примером для наших сотрудников. Стандартная для нас реакция после сложного разговора – отправить ссылку на полезную статью, анонс подходящего семинара или название книжки, которую полезно почитать.
• Никогда не конфликтовать на глазах у подчинённых, а показывать им, что совладельцы – это единое целое.
Юлия Алексеева,
совладелец компании Zabugor.com
Передавая функции наёмному директору, прежде всего я определила цель владельца и его продукт, а также цель директора и его продукт. Получилось следующее. Владелец должен ставить и оттачивать цели компании, генерировать идеи для её улучшения – как сделать наш бизнес эффективнее, мощнее и продуктивнее. Идеи появляются лишь тогда, когда у тебя есть возможность смотреть на всё, что ты делаешь, со стороны. Другими словами, владелец – это душа компании, директор – голова, а вся остальная организация – тело. Душа обычно сохраняет чистоту, спокойствие, а голова должна анализировать и запускать тело в действие. В итоге за собой я оставила определение стратегии, брендинг и стратегический маркетинг, создание и поддержание технологии управления и производства для выполнения и повышения стандартов, а также обеспечение безопасности компании с юридической
точки зрения. То есть моя задача – чтобы организация была правильно оформлена в соответствии с украинским законодательством, я слежу, чтобы ценные бумаги были в порядке и в полной безопасности.
Конечно, это не значит, что все функции выполняю я, большинство из них – только под моим контролем. Например, для юридических дел у нас есть юрист, и он выполняет всю работу в своей сфере. Но я обязательно должна разобраться в основах, проверить правильность данных и утвердить принятые им решения или составленные документы.
Директор занимается текущим управлением: реализацией планов, разработкой программ и проектов, повышением доходности компании. К примеру, по планам на год наш бюджет составляет 1 млн грн. Директор с топ-менеджерами смотрят, как они могут заработать эти деньги, во что нужно вкладывать, на чём фокусироваться и на что обращать особое внимание, чтобы эти планы реализовать. И в результате у них появляется мотивация – потому что они сами создали планы.
"Если решение о разделении функций принято, его надо воплощать незамедлительно"
Директор решает также вопросы этики топ-менеджмента. Этика в нашей компании – это что-то вроде честности по отношению к своей работе: ты согласился быть руководителем, взял на себя ответственность за это подразделение – значит, все рассчитывают, что ты это сделаешь. Соответственно, если показатели эффективности у кого-то из топ-менеджеров не повышаются
или падают, директор должен выяснить реальную причину, дать человеку возможность исправить ситуацию, подсказав, что именно нужно откорректировать. Таким образом мы помогаем своим сотрудникам и удерживаем их, не меняя регулярно штат. Компании это помогает быстрее расширяться, а руководителям – повышать свою компетентность.
Передача поста директора проходила так: я определила самого продуктивного сотрудника
в своей организации и направила на обучение в ту же консалтинговую компанию, в которой училась сама. Когда она закончила учёбу, мы уже обе знали, как нужно управлять, осталось только разделить между нами полномочия. Лучше всего было закрепить это письменно: директор отвечает за эту сферу, а владелец – за эту. Мы составили для каждого из нас подробные должностные инструкции по таким пунктам: цели сотрудника на этой должности, создаваемый продукт, названия и определения показателей эффективности, основные
обязанности, успешные и неуспешные действия, линии коммуникации и т. д.
Кроме того, учредителю полезно составить для себя список отчётов, которые он хочет получать от директора, чтобы со стороны оценивать происходящее в компании. Мне надо еженедельно видеть результаты финансового планирования, распределение денег, статистики главных департаментов, план компании на следующую неделю, результаты выполнения плана за предыдущую неделю. А ежемесячно – отчёт об уплате всех налогов, о начислении зарплаты, выписки из банков о состоянии счетов.
"Самое тяжёлое для владельца – не делать за других то, что видит только он"
Очень важно – не тянуть кота за хвост. Если решение о разделении функций принято, его надо
воплощать. Все поступающие ко мне сообщения, касающиеся задач, за которые должен отвечать директор, я сразу же пересылала ей. Около месяца мы шлифовали и разделяли мелочи. А потом я уехала в другой город и стала управлять дистанционно. Я уже не могла вникать в детали – и это хорошо, ведь директору надо было предоставить свободу в принятии решений. Пожалуй, самое тяжёлое для владельца – находиться в компании и не делать за других то, что видит только он.
Также во всём этом процес-се было очень сложно убедить директора, что я ей доверяю и что
она самостоятельно может принимать массу решений. Месяца два я ещё участвовала в управлении, так как от неё поступало много вопросов (что делать с сотрудником, который не работает должным образом; как увеличить доход; что делать, если не хватает денег на расходы и т. д.), а потом заняла позицию «серого кардинала» – следила за отчётами и показателями.
Если что-то шло не так – разрабатывала политику для решения проблемы, например, в отношении ценообразования, работы с клиентами и т. д. Моей основной ошибкой было то, что я начала передавать должность директора, когда компания была ещё не в самом лучшем состоянии. Мы тогда только внедрили системные инструменты управления, доходы ещё не были стабильными, не все топ-менеджеры понимали, что нужно делать. Но, с другой стороны, сейчас мой директор уже ничего не боится. Она видела компанию в момент становления, поднимала её наверх, хоть и с моей помощью.
И теперь живёт этим бизнесом – не только потому, что зарплату за это получает, а ещё и потому, что она там хозяйка. Самое ценное, что для этого делала я, – ежедневно общалась с директором, а когда она мне говорила о проблеме, требовала решений от неё самой.
точки зрения. То есть моя задача – чтобы организация была правильно оформлена в соответствии с украинским законодательством, я слежу, чтобы ценные бумаги были в порядке и в полной безопасности.
Конечно, это не значит, что все функции выполняю я, большинство из них – только под моим контролем. Например, для юридических дел у нас есть юрист, и он выполняет всю работу в своей сфере. Но я обязательно должна разобраться в основах, проверить правильность данных и утвердить принятые им решения или составленные документы.
Директор занимается текущим управлением: реализацией планов, разработкой программ и проектов, повышением доходности компании. К примеру, по планам на год наш бюджет составляет 1 млн грн. Директор с топ-менеджерами смотрят, как они могут заработать эти деньги, во что нужно вкладывать, на чём фокусироваться и на что обращать особое внимание, чтобы эти планы реализовать. И в результате у них появляется мотивация – потому что они сами создали планы.
"Если решение о разделении функций принято, его надо воплощать незамедлительно"
Директор решает также вопросы этики топ-менеджмента. Этика в нашей компании – это что-то вроде честности по отношению к своей работе: ты согласился быть руководителем, взял на себя ответственность за это подразделение – значит, все рассчитывают, что ты это сделаешь. Соответственно, если показатели эффективности у кого-то из топ-менеджеров не повышаются
или падают, директор должен выяснить реальную причину, дать человеку возможность исправить ситуацию, подсказав, что именно нужно откорректировать. Таким образом мы помогаем своим сотрудникам и удерживаем их, не меняя регулярно штат. Компании это помогает быстрее расширяться, а руководителям – повышать свою компетентность.
Передача поста директора проходила так: я определила самого продуктивного сотрудника
в своей организации и направила на обучение в ту же консалтинговую компанию, в которой училась сама. Когда она закончила учёбу, мы уже обе знали, как нужно управлять, осталось только разделить между нами полномочия. Лучше всего было закрепить это письменно: директор отвечает за эту сферу, а владелец – за эту. Мы составили для каждого из нас подробные должностные инструкции по таким пунктам: цели сотрудника на этой должности, создаваемый продукт, названия и определения показателей эффективности, основные
обязанности, успешные и неуспешные действия, линии коммуникации и т. д.
Кроме того, учредителю полезно составить для себя список отчётов, которые он хочет получать от директора, чтобы со стороны оценивать происходящее в компании. Мне надо еженедельно видеть результаты финансового планирования, распределение денег, статистики главных департаментов, план компании на следующую неделю, результаты выполнения плана за предыдущую неделю. А ежемесячно – отчёт об уплате всех налогов, о начислении зарплаты, выписки из банков о состоянии счетов.
"Самое тяжёлое для владельца – не делать за других то, что видит только он"
Очень важно – не тянуть кота за хвост. Если решение о разделении функций принято, его надо
воплощать. Все поступающие ко мне сообщения, касающиеся задач, за которые должен отвечать директор, я сразу же пересылала ей. Около месяца мы шлифовали и разделяли мелочи. А потом я уехала в другой город и стала управлять дистанционно. Я уже не могла вникать в детали – и это хорошо, ведь директору надо было предоставить свободу в принятии решений. Пожалуй, самое тяжёлое для владельца – находиться в компании и не делать за других то, что видит только он.
Также во всём этом процес-се было очень сложно убедить директора, что я ей доверяю и что
она самостоятельно может принимать массу решений. Месяца два я ещё участвовала в управлении, так как от неё поступало много вопросов (что делать с сотрудником, который не работает должным образом; как увеличить доход; что делать, если не хватает денег на расходы и т. д.), а потом заняла позицию «серого кардинала» – следила за отчётами и показателями.
Если что-то шло не так – разрабатывала политику для решения проблемы, например, в отношении ценообразования, работы с клиентами и т. д. Моей основной ошибкой было то, что я начала передавать должность директора, когда компания была ещё не в самом лучшем состоянии. Мы тогда только внедрили системные инструменты управления, доходы ещё не были стабильными, не все топ-менеджеры понимали, что нужно делать. Но, с другой стороны, сейчас мой директор уже ничего не боится. Она видела компанию в момент становления, поднимала её наверх, хоть и с моей помощью.
И теперь живёт этим бизнесом – не только потому, что зарплату за это получает, а ещё и потому, что она там хозяйка. Самое ценное, что для этого делала я, – ежедневно общалась с директором, а когда она мне говорила о проблеме, требовала решений от неё самой.
Татьяна Тасиц,
собственник сети школ английского языка Flash
