В 2004 году в должности Генерального директора мне пришлось реформировать отдел продаж предприятия "Герольдмастер".

Основная реформа, которую нужно было провести, была обусловлена изменением в стратегии компании. Основным продуктом предприятия были заказные награды, значки, сувениры. При этом исторически сложилась ситуация, когда менеджер по продажам компании мог кроме заказов на продукцию собственного производства взять также и заказы на продукцию, которую предприятие само не производило, а только выступало посредником.

Мой анализ продаж показал, что такой "дополнительный заработок" для предприятия обходится очень дорого — вместо того, чтобы продавить заказчика и продать продукты нашего производства, менеджер по продажам зачастую шел по пути наименьшего сопротивления и брал любые заказы. В результате компания, конечно, получала дополнительный заработок на посредничестве, но собственное производство не было загружено работой, что приводило к высоким постоянным расходам.

Согласно новой политике, которая была призвана справиться с этой ситуацией, мы полностью отказались от такого "дополнительного заработка" и продавать клиентам что-либо кроме продукции собственного производства было запрещено. Забегая вперед скажу, что это решение было дальновидным и успешным, это способствовало росту предприятия и укреплению его позиции.

Как только сотрудники были ознакомлены с этой новой политикой, я получил заявления об увольнении от одного из успешных менеджеров по продажам. Как оказалось впоследствии, он уволился и открыл собственный "бизнес", выступая в качестве посредника между нашими корпоративными клиентами и производителями сувенирной продукции. Он "забрал" наработанных клиентов с собой, и нам пришлось приложить значительные усилия, чтобы этих клиентов вернуть. Кстати, самого большого клиента (одно из мощнейших министерств Украины) мы так и не смогли вернуть. Лично я был вне себя от ярости, так как этого клиента я лично создавал и потратил на его "окучивание" около года, а затем я передал работу с ним менеджеру, который и забрал клиента.

Больше всего в этой ситуации меня удивило и возмутило отношение сотрудников к произошедшему: они не считали, что было сделано что-то плохое для компании и для них лично. Более того, они как ни в чем ни бывало продолжали поддерживать с этим сотрудником дружеские отношения, перезванивались и продолжали общаться. Для меня же этот сотрудник являлся вором, так как присвоил нематериальный актив, созданный трудом всей компании.

Разбираясь в этой ситуации я обнаружил, что как руководитель совершил три ошибки, которые привели к такому исходу. Моей первой ошибкой было то, что работа менеджеров по продажам не была управляемой, ни я ни начальник отдела продаж реально не управляли процессами продажи. Мы скорее обеспечивали возможность продавать и поощряли успехи. Не было никакой системы в продажах, руководитель отдела продаж не контролировал контакты с клиентами, не следил за тем, на каком этапе находятся сделки. Мы смотрели только на конечный результат, а вся технология взаимодействия с клиентами была полностью на совести самого менеджера по продажам и была результатом его творчества. Поэтому каждый менеджер по продажам считал, что он "владелец" своих клиентов, так как полученные клиенты были результатом его личного творчества, а не какой-то системной деятельности.

Вторая ошибка заключалась в том, что все взаимодействие с клиентом осуществлялось непосредственно через менеджера. Нет ничего разумного в том, что менеджер по продажам не только продает, а еще и сопровождает заказ, сдает готовую продукцию клиенту, улаживает все "кря-кря" клиента. Правильное положение дел должно быть таким: продавец берет заказ и передает его технической службе, с клиентом начинает работать дизайн и производство, а продавец работает над получением новых заказов. В таком случае у клиента не возникает иллюзия, что продавец — всемогущий «решатель» всех проблем, а предприятие подчиняется воле продавца. В тот момент на нашем предприятии еще не было хорошей организации процессов и менеджер по продажам был для клиента "и папой и мамой".

Третье, что способствовало возникновению таких проблем — низкая лояльность сотрудников компании и низкая этика. Времена были для компании непростые и мы, руководители компании, твердили только об одном — "больше заказов, больше денег". Мы не говорили о том, какие успехи нашей компании, не продвигали вдохновляющие цели, не говорили о будущем. Кроме того, в то время мы практиковали откаты. Наша сосредоточенность только лишь на доходе и прибыли концентрировала внимание персонала на деньгах и совершенно оставляла за бортом командные ценности и цели. А откаты приучали менеджеров по продажам к тому, что все решается с помощью денег. И конечно, чем больше они использовали откаты как инструмент в своей работе, тем хуже становилась их способность продавать.

Первое что я сделал — собрал собрание персонала и дал очень жесткую оценку произошедшему — "бывший сотрудник украл клиента у всех нас". Затем вместе с начальником отдела продаж мы составили план встреч с клиентами уволившегося менеджера и в срочном порядке встретились с каждым из них, чтобы наладить взаимоотношения. Этого действия было достаточно, чтобы справиться с опасной ситуацией и предотвратить утечку клиентов. Правда, пришлось самому побегать по встречам.

Мне было понятно, что за этим увольнением могут последовать и другие, "начинающему бизнесмену" могут понадобиться помощники, нужно было это предотвратить. Следующее, что я сделал — написал политику в которой очень подробно описал, что хороший клиент — результат деятельности не только менеджера по продажам, что для того, чтобы получить клиента потрудился и отдела рекламы и производство и бухгалтерия. В этой политике я показал, что каждый хороший клиент — очень ценный актив, который создается трудом всего коллектива предприятия и это созидание вносит вклад и директор и рабочий. Там же я дал жесткую оценку "воровству клиентов" и объяснил, что это наносит удар по каждому сотруднику предприятия. И наконец — там было сформулировано правило, что уволившийся сотрудник не имеет права работать с клиентами, контакт с которыми он получил работая в компании. Сразу после публикации этой политики с ней были ознакомлены все сотрудники компании и этот документ стал первым, которые изучают сотрудники при приеме на работу. Само по себе издание этой политики не гарантирует выполнения, но тем не менее, это формирует точку зрения и определенное согласие среди сотрудников.

Следующее действие — создал правила, согласно которых сотрудник может уволиться из компании только после того, как описал успешные действия на посту, провел ученичество своему приемнику и передал приемнику или руководителю все служебные документы. Эти правила были записаны в договора с сотрудниками и должностные инструкции. В частности перед увольнением менеджер по продажам должен был познакомить своего приемника (или в случае отсутствия — назначенного руководителем сотрудника или самого руководителя) со всеми своими корпоративными клиентами. Это должно быть сделано на встрече, где присутствует увольняющийся и принимающий дела. На этой встрече сотрудник сообщает клиенту о своем будущем увольнении и представляет менеджера, который будет продолжать работу с клиентом. Это правило и согласия с ним значительно облегчили работу начальника отдела продаж и предотвратили потери клиентов в будущем.

В большинстве полиграфических компаний существует странная практика при которой менеджер по продажам ведет все взаимоотношения с клиентами на всех стадиях от продажи до сдачи заказа. Это приводит к ограничению способности менеджера продавать, так как его внимание после получения заказа сосредоточено на подготовительных и производственных процессах. Поэтому кривая продаж отдельного менеджера растет, когда он ищет постоянных заказчиков, затем перестает расти, когда менеджер набрал портфель заказов и затем начинает снижаться из-за неизбежной потери части заказчиков. Только после того, как снижение становится значительным, менеджер начинает искать новых заказчиков. Такое "сопровождение" заказа со стороны менеджера приводит к тому, что все его внимание уходит на "беспокойство" о заказах клиента и его просто не хватает на то, чтобы искать новые заказы.

Решением для этой ситуации является разделение функций, когда менеджер получив заказ передает его в работу, а сам занимается поиском новых заказчиков. Конечно, менеджер сможет "разжать пальцы" и снять свое внимание с заказа только если у него будет уверенность в том, что сотрудники производственной области способны позаботиться о клиенте.

Практика разделения функций необходима для развития предприятия с одной стороны. С другой стороны она приводит к тому, что менеджер по продажам перестает быть "спасителем" для клиента, а авторитетом для клиента становится вся организация и он хорошо осознает, что качественный продукт он получает от согласованной работы над его заказом множества сотрудников. Конечно, для этого работа должна быть действительно хорошо согласованной, функции должны быть точно распределены, а взаимодействие согласовано.

Когда я впервые внедрял такую систему работы с клиентами, мои менеджеры по продажам говорили о том, что клиент хочет работать только с одним человеком, который решает все проблемы, что они будут недовольны тем, что с ними по вопросам размещения заказа общается один сотрудник, по техническим вопросам — другой, а сдает готовую продукцию третий. Но опыт показал, что клиенты очень быстро соглашаются с тем, что один человек не может быть компетентен на всех этапах взаимодействия и специализация позволяет получать более качественный результат. Конечно, для того, чтобы организовать качественно такое взаимодействие нам пришлось реорганизовать работу, создать полноценную оргструктуру, согласовать все процессы на предприятии.

Но без этих изменений современное полиграфическое предприятие просто не сможет обрабатывать большое количество заказов, так как работая по-старинке с увеличением количества заказов будет расти организационный хаос, нагрузка на руководителей и предприятие и рано или поздно развитие с точки зрения количества обрабатываемых заказов, остановится.

Основная причина отсутствия лояльности клиентов полиграфии сегодня — низкое качество услуг. В 2008 году я провел небольшое исследование и обнаружил, что полиграфическая отрасль сегодня является невероятным сочетанием современнейших технологий и дедовских способов управления. Это сочетание приводит к тому, что проблемой почти всех типографий являются срывы сроков и проблемы с качеством, причиной которых является плохое планирование производства.

В современной типографии не техника является слабым звеном, а взаимодействие подразделений, согласованность процессов. Плохо организованные процессы приводят к тому, что типографии не могут выжить на мелких и средних заказах, а за крупные заказы идет ожесточенная борьба, причем основным оружием в этой борьбе стал демпинг. Чем сильнее демпинг, тем сложнее поддерживать качество, тем ниже лояльность клиентов. Как разорвать этот порочный круг? — Необходимо наладить организационные процессы так, чтобы заказ любого размера быстро, с минимальными операционными затратами, обрабатывался компанией, а менеджеры по продажам не зациклились на "сопровождении" заказа. Это изменит и ситуацию со срывами сроков производства и улучит качество обслуживания, что повысит лояльность клиентов.