Мои наблюдения говорят, что есть только три основные причины, почему сотрудники не поддерживают организационные изменения или даже оказывают сопротивление.

Нарушение обмена — это очень просто. У сотрудников были какие-то определенные обязанности, никто раньше не требовал, чтобы они планировали свою работу, отчитывались и все такое. Руководитель решил навести порядок в управлении, естественно, это требует от сотрудников действий, которые раньше никто не требовал. Можно сказать, что для сотрудника это — дополнительная работа за ту же самую заработную плату. С его точки зрения (совершенно справедливо, кстати) это — нарушение существующей договоренности о том, что он должен давать компании и что получил взамен. Решение здесь только одно — руководитель должен понимать, что это его ответственность, и создать новое соглашение. Для этого просто нужно дать сотрудникам подтверждение того, что это действительно новые дополнительные требования, которых раньше не было и это действительно — дополнительная работа. Показать им, как эти новшества повлияют на заработную плату и точка.

Непонимание — с этим можно справиться только одним способом, нужно обучать сотрудников. Причем не только отдельным инструментам, необходимо их обучить тому, что вообще будет в компании после того, как появится новая структура, система измерения результатов, координация и финансовое планирование. У сотрудника должно быть понимание того, к чему все это, как это влияет на будущее компании.

Отсутствие желания быть в команде — к сожалению сейчас это очень распространенное явление. Руководители должны понимать, что большинство сотрудников, устраиваясь на работу, даже не выбирают себе команду, частью которой хотели бы быть. Задумайтесь, как новый сотрудник выбирает себе вашу компанию, как место работы? Разве он смотрит на цели и будущее, оценивает то, с кем он будет работать? Обычно все гораздо проще, он выбирает место, где он сможет заниматься тем, чем хочет и где ему будут приемлемо платить. Если у человека такая точка зрения, то он не захочет жертвовать собственным комфортом (а это приходится делать, когда ты в команде), ради компании. Любая командная игра предусматривает определенные правила и желание учитывать не только собственные интересы, а в первую очередь — интересы команды. Поэтому лидер обязан продвигать всем сотрудникам цели и правила игры, таким образом вовлекая их в игру. Руководителям нужно понимать, что «командность» — это результат их работы, а не нечто естественное.