В предыдущих главах я рассказал о самых главных функциях владельца компании – постановщика целей. Сейчас хочу подвести итоги и систематизировать эти данные. У каждой деятельности есть владелец и цель. Владелец – это определенный пост, у которого есть свои обязанности и определенная цель. Цель поста владельца компании можно сформулировать так: «Объединять, вдохновлять и направлять способных людей на производство выдающегося продукта».

Конечно, каждый создатель долгое время выполняет работу на других постах в компании: он продает, добивается исполнения и занимается финансами. Но в тот момент, когда он выполняет работу, отличную от поста владельца, никто не в состоянии сделать его работу за него. Владелец может работать за продавца, а продавец за него – никогда. Когда мы помогаем владельцам организовывать[1] работу компании, мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда владельцу приходится выбирать между тем, чтобы продолжать налаживать работу компании, и тем, чтобы, как прежде, вручную заниматься решением проблем и развитием. В таком случае я рекомендую посмотреть на то, к чему в долгосрочной перспективе приведет каждый вариант. Если деятельность не упорядочена, то чем больше она становится, тем меньше ее эффективность, тем больше она отнимает времени и, кстати, тем сложнее будет ее организовать. Это все равно что работать руками, вместо того чтобы использовать удобный инструмент. В начале деятельности разница будет незаметна, но чем более масштабной становится деятельность, тем больше отличие в результатах.

Конечно, для того чтобы освоить даже простой инструмент, требуется отвлечься от работы и потратить на это время. Если человеку приходится много печатать на компьютере и он не умеет это делать десятью пальцами вслепую, он тратит кучу времени на то, чтобы искать нужные клавиши на клавиатуре. Когда-то я подсчитал, что если буду печатать столько же, сколько сейчас, делая это, как большинство людей, «двумя пальцами», то до конца жизни потеряю больше трех лет только на то, чтобы «искать клавиши на клавиатуре». Меня это шокировало. Поэтому я потратил около 30 часов на то, чтобы научиться нормально печатать. По сравнению с тем, сколько времени отнимает непродуктивно организованная компания, это просто цветочки! Она сожрет все ваше время, и даже этого будет мало. Не верите? Просто сделайте хронометраж[2] своего рабочего времени и затем проанализируйте, чем вы занимались все эти дни.

Когда я, как владелец компании, впервые подошел к моменту, когда необходимо было поставить директора на пост и отойти от оперативного управления, мне нужно было описать директорские обязанности. В тот момент я считал, что как директор я «не очень» – не люблю заниматься дисциплиной, текучкой, координацией подчиненных. Для того чтобы все-таки составить должностную инструкцию будущему директору, я начал вести ежедневный хронометраж своего рабочего времени, отмечая, что я делал. В конце недели я анализировал результаты и определял, что я делал как директор, а что – как владелец. В результате я составил неплохое описание обязанностей директора, а также осознал, что практически ничего не делал как владелец – все мое время пожирала работа директора, а владельцем я был только где-то в глубине души. Сначала я подумал, что удивительно, как мне вообще удалось создать относительно неплохо работающие предприятия. Но потом я осознал, что результаты могли бы быть в десятки раз большими, если бы я в первую очередь делал свою работу владельца.

У каждого поста есть свой продукт. Для продавца – это собранные оплаты по договорам, выручка. Для бухгалтера – безупречный учет и отчеты. Для уборщицы – чистота и порядок. У поста владельца тоже есть свой продукт. Так как он находится на самой вершине иерархии управления, он отвечает за все, что находится ниже него. Продуктом начальника отдела продаж являются продажи всего отдела, выручка, полученная всеми продавцами. А продукт поста владельца можно сформулировать так: «Успешная, развивающаяся компания, имеющая устойчивое финансовое положение».

Успешная — значит реализующая свой замысел, несмотря ни на какие преграды. Развивающаяся — значит растущая. Кстати, иногда я сталкиваюсь с довольно странной точкой зрения, что существуют какие-то «разумные границы» для каждого бизнеса, за которые не стоит по каким-то причинам выходить. Да, конечно, если у вас ресторан, то рано или поздно вы, развивая его, практически достигнете потолка, и ограничения, связанные с его местоположением, не позволят его расширить. Но всегда есть возможность открыть еще один ресторан. Единственное действительно существующее ограничение может возникнуть, когда при реализации замысла компании вы станете монополистом. Тогда, без расширения замысла, вы действительно развиваться дальше не сможете. Но лично я пока с такими проблемами не сталкивался. Любой бизнес имеет смысл развивать. «Разумные границы» – просто отговорки, за которыми всегда кроется неспособность справиться с какой-то существующей проблемой. Вернемся к формулировке продукта. «Устойчивое финансовое положение» – это состояние, при котором в любой кризис компания выстоит, а это можно обеспечить, только имея надежно размещенные денежные резервы и хороший баланс между доходами и расходами компании.

Относительно продукта есть интересная идея, которую я почерпнул из статьи[3] Рона Хаббарда о функциях руководителя. Если человек не может назвать свой продукт, то он не способен его получить… Так как я человек крайне недоверчивый, я решил это проверить и в беседах со своими руководителями задавал вопросы, чтобы узнать, что они считают продуктом своего поста. Результаты меня шокировали. Самые результативные действительно могли довольно ясно его назвать, а самые бестолковые называли совершенно дикие вещи. Руководитель производства считал, что его продукт – это обеспечение производства (а не произведенная продукция). Другой сказал даже, что его продуктом является помощь, которую ему оказывает руководитель (то есть моя помощь ему – это его продукт). Это был контрольный выстрел мне в голову.

Естественно, если есть продукт, всегда можно посмотреть, как меняется его количество с течением времени, и понять, насколько успешно человек его производит. Продукт владельца тоже можно измерить. Да вы, собственно говоря, его всегда и измеряете, когда говорите, что ваша компания по сравнению с прошлым годом сделала на столько-то процентов больше дохода или прибыли. Только важно не заблуждаться при оценке. Ведь за прошедший год обесценивание рубля по отношению к доллару составило 25%, при этом инфляция доллара[4] по основным продуктам составила более 2,5%[5]. Можно сказать, что компания, которая за последний год в рублевом обороте выросла меньше чем на 30%, медленно и верно умирает. Так как невозможно сохранять стабильное состояние – всегда есть или рост, или сокращение. Если компания выросла за год на 50%, она дышит, но не очень хорошо. Для небольшой компании нормальным является как минимум двукратный рост в год, но даже его нельзя назвать хорошим.

О большинстве функций владельца, выполняя которые он производит свой продукт, я рассказал в предшествующих главах.

Вот они:

Не знаю, пока вы читали предыдущие главы, привел вас объем этих обязанностей в ужас или нет, но в той или иной степени вы уже выполняете эти обязанности. У меня есть материальное доказательство этого – ваша компания. Так что лучше представьте себе, какой могла бы быть сегодня ваша компания, если бы вы в несколько раз больше уделяли времени именно этим функциям.

Как же быть, если вы вынуждены выполнять и функции владельца, и функции директора одновременно? Мне самому хорошо знакомо состояние, когда утром в машине едешь на работу и думаешь о том, какие важные улучшения сделать в компании, какие планы реализовать, а в конце рабочего дня отрываешь взгляд от рабочего стола и не можешь вспомнить, что делал весь этот день…

Для того чтобы сделать какую-то важную работу, необходимы две составляющие: время и пространство. Невозможно написать статью, книгу или создать успешную стратегию компании на бегу, когда тысячи разных вопросов постоянно отвлекают внимание. Даже в наших консалтинговых проектах мы периодически вытаскиваем владельца из окружающей его обстановки, чтобы поработать с ним над документами, организующими работу компании. Если вы действительно хотите выполнять функции владельца, вам нужно позаботиться о том, чтобы у вас было время и место, которые позволят без отвлечений поработать над самым важным. Вам нужен рабочий кабинет и время, которое вы регулярно выделяете на эту работу, и необходимо организовать ее так, чтобы никто в эти моменты вас не отвлекал. Потому что работа, которая постоянно прерывается, занимает во много раз больше времени и часто не завершается вовсе.

Формирование основной цели и замысла. Как минимум их нужно сформулировать, описать в виде политики, добиться, чтобы каждый сотрудник их понимал. На каждом общем собрании персонала и совещаниях с руководителями необходимо напоминать о них. Периодически вы будете вносить в них коррективы, оттачивая формулировки.

Формирование и совершенствование продукта. Вам нужно посещать выставки, читать специализированные журналы, собирать данные о деятельности конкурентов. Хорошей практикой является также изучение подобных рынков в более развитых странах, так как это дает хорошее представление о будущем отрасли. Необходимо следить за изменениями в законодательстве и международных отношениях. Например, постепенно вступают в силу соглашения о пошлинах, которые Россия подписала при вступлении в ВТО. На некоторые виды отечественного бизнеса эти изменения окажут ощутимое воздействие. Вам нужно создавать, одобрять и контролировать планы по развитию продукта компании.

Создание и одобрение политики. Нужно постоянно наблюдать за деятельностью компании, находить значительные отклонения, создавать разумную политику, добиваться, чтобы сотрудники ее знали и соблюдали.

Создание и совершенствование технологии. Необходимо найти людей, которые смогут описать технологию компании в виде регламентирующих документов. Изучать существующие успешные технологии, читая книги, посещая семинары, искать талантливых специалистов, привлекать их к сотрудничеству. У одного из наших клиентов есть успешная практика – он ищет по всей стране талантливых специалистов, обладающих ценными знаниями, и приглашает их на год работать в компании. Он заключает со специалистом четкое соглашение о том, какой должен быть получен результат, обеспечивает его жильем и зарплатой, а по достижении результата выплачивает хороший бонус. Может показаться, что это дорогой инструмент, но подумайте о том, во что на самом деле обошлось вашей компании научиться производить ваш продукт? А сколько средств вы бы не потеряли, если бы научились это делать не за пять лет, а за год?

Организация стратегического планирования и контроль за исполнением планов. Эта функция требует еженедельной работы. Кроме того, что необходимо потратить несколько дней для запуска стратегии в работу, нужно еще еженедельно контролировать ход реализации программ, проводить совещания с высшими руководителями, чтобы согласовать их действия и нацелить на результат.

С того момента, как я сам начал управлять компанией с поста владельца, поставив директора, эта функция занимала у меня как минимум четыре часа в неделю. И, конечно, раз в полгода это занимает несколько дней – необходимо откорректировать планы и разработать новые.

Организация правильного обращения с финансами и активами занимает много времени в самом начале, когда нужно все организовать. Затем остается час в неделю, чтобы прочитать и проверить отчеты и при необходимости что-то откорректировать. Получается не очень много – при выполнении всех этих обязанностей примерно полный рабочий день. При этом обратите внимание: я не упомянул ни одной функции руководителя, только владельца. Но если вы осознаете, что цель вашего поста – «объединять, вдохновлять и направлять способных людей на производство выдающегося продукта», вы будете работать над этой целью все больше и больше и увидите, насколько быстро может развиваться ваша компания. А увеличивая свою компанию вдвое ежегодно, вы сможете сделать за 15 лет то, что McDonald's сделал за 62 года.

Сегодня компании могут развиваться очень быстро, этому способствуют современные средства коммуникации, обучения, автоматизация. Еще 40 лет назад на то, чтобы ознакомить сотрудников, работающих в соседних городах, с какой-то инструкцией, уходили недели, сейчас это можно сделать за несколько часов. Раньше, чтобы познакомить с новым продуктом, нужны были месяцы, а сейчас это можно сделать в течение нескольких дней, используя видеозаписи и интернет. Современная бизнес-среда открывает небывалые возможности для быстрого и качественного роста, воспользоваться этим смогут только умелые владельцы.

У вас может возникнуть вопрос: как же выдающиеся компании развиваются и процветают, если даже их создатели не полностью выполняют функции владельца? И вы будете правы, действительно не выполняют. Мир бизнеса не настолько жесткий, он прощает множество ошибок, для того, чтобы процветать, достаточно не совершать самых грубых из них. В то же время, если бы McDonald's рос хотя бы на 25% ежегодно на протяжении 62 лет своей истории, сегодня у него могло бы быть в 10 раз больше ресторанов.

[1] Организовывать — придавать чему-либо планомерный, согласованный характер; упорядочивать.

[2] Хронометраж — изучение и фиксация продолжительности во времени каких-либо процессов и отдельных операций.

[3] Статья Л. Рона Хаббарда "Система "Администратор по продукту — организующий администратор". Назовите свой продукт» 7 августа 1976.

[4] Инфляция — повышение общего уровня цен на товары и услуги. При инфляции за одну и ту же сумму денег, по прошествии некоторого времени, можно будет купить меньше товаров и услуг, чем прежде. Происходит от лат. Inflatio — вздутие.

[5] По данным индекса потребительских цен (CPI).